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苦练内功大金龙迎来良好开局

2019-03-17 11:30:30

苦练内功 大金龙迎来良好开局

2008年,金融危机席卷全球,对汽车行业产生的影响几乎可以用“重创”和“颠覆”这样的词语来形容,以美国三大为首的世界汽车制造商纷纷陷入危机,销售业绩和盈利水平急剧下降。在这场尚未见底的金融危机中,得益于一系列刺激政策和振兴规划的出台,中国汽车产业所受到的冲击要明显小于那些跨国汽车集团,一季度中国汽车行业产销分别为256.76万辆和267.88万辆,同比增长1.91%和3.88%。;其中,3月份更是创历史新高,产销分别达到109.54万辆和110.98万辆,这是好的一面。同时,也注意到,中国商用车总体表现却不如乘用车,尤其是客车行业,2009年一季度销量同比下降超过35%,总体形势不容乐观。

厦门金龙联合汽车工业有限公司(简称“大金龙”)是全国客车行业领军企业之一,2008年,大金龙成功应对金融危机的挑战,实现营业收入52.46亿元,同比增长15.3%,其中出口销售额达14亿元,同比增长88%,成为2008年国内客车行业出口增长速度快,幅度的企业。

进入2009年,面临低迷的总体市场环境,大金龙如何积极采取措施,化危为机,在行业保持地位呢?近日走进大金龙进行采访。

在大金龙位于灌南的生产基地,看到公司各条生产线正在全线生产,并没有出现停工停线的情况;在公司大门口一排排崭新的旅游客车和公交客车正准备交付客户;在轻客生产基地,看到不少轻型客车正在排着队开上大拖车,准备发往全国各地。眼前所见的场面,消除了之前的担忧。

大金龙大门口整装待发的新车

大金龙市场部品牌管理中心主任罗剑告诉:“尽管行业总体形势不景气,但是,大金龙今年开局良好,先后获得了几个大的订单,先是在塞内加尔成功收获406台公交车订单,紧接着在南京公交招标中成功中标390台订单,这个两个订单一个在海外、一个在国内,都是今年客车行业的大订单。除此之外,公司还先后在杭州、北京、石狮、龙岩、广州、深圳等地招标中胜出,获得批量订单。据统计,公司在今年的屡次投标中,中标率达到41.2%,比去年同期高出6个百分点,居行业首位。从一季度的数据来看,大金龙的销售业绩虽不及去年同期,但总体高于行业平均水平,市场份额将进一步扩大。”

大金龙为什么能够在行业不景气的情况下取得如此不错的开局呢?带着疑问,采访了相关人员。

大金龙紧张有序的生产线现场

市场部经理刘志军说:“2009年初,公司基于对未来经营环境的判断,把年度经营主题定位为‘管理年’,明确要求把工作重点放在公司内部管理的提升上面,要求公司上下苦练基本内功,严格管控成本,加强团队建设,深入精细化管理,以期在确保公司资金流动性良好并具有一定赢利能力的前提下,提升公司的总体竞争力,为长期可持续发展奠定基础。”

刘志军还拿出了一本由公司企业管理部编制的《行动》内部宣传读本,他告诉,这样的读本在公司内部人手一本,目的就是要求公司全体员工对“管理年”的经营主题和经营方针达成高度共识,并在实际工作中对照执行。简单翻阅了该读本,里面不仅有宏观经济形势分析,还对“控制成本”、“提升品质”、“深耕管理”等经营方针从理论和方法层面进行了细致的阐述,具有很强的操作性。

在与大金龙员工接触的过程中,让感受深的还是,员工的节俭意识和成本控制意识。刚刚走进厂区就看到高高悬挂在办公室门口的横幅“严控成本提升品质 优化流程 让我们立即行动起来”;进到办公室发现,每一个办公室的日光灯都只有2/3亮着,另外1/3的灯管都已经被拆走;办公室传真机和打印机上都贴着“双面使用纸张”的标签,注意到品牌中心工作人员给的资料就是双面使用的。当然,大金龙在“实施成本管控”方面做的远不止这些。企业管理部经理乔军告诉,公司已经向各个系统、部室分解下达了比往年更具实际指导意义的以控制成本费用、提升品质、提高效率为核心的KPI指标(关键业绩考核指标)。

面对外界恶劣的经济环境,大金龙已经开始建立科学机制,将成本管控作为一项长期工作重点。但是,要在产品成本上取得优势,只通过规范内部管理来节减间接费用还远远不够,更重要的任务是要努力优化供应商体系,节减采购成本。大金龙总经理江世煌心里很清楚这一点,“在我们所有产品中,材料成本占85%以上,因此采购成本降不下来,产品价格的竞争力就上不去”,江世煌在2009年的供应商大会上动员全体供应商齐心一致、共同应对金融危机,“在关键时期,顶住暂时的压力,甚至做好牺牲一部份短期利益的准备,放眼未来,携手追求永续发展”。

了解到,在大金龙内部有一个“供应商体系基本法则”,其主要内容有:坚定‘持续合作、利益共同’的盟友关系,坚持‘知识共享、协同进步’的发展思想,深化‘阳光采购、优胜劣汰’的作业模式。大金龙采购部经理余峰向介绍,在这样一个法则的框架下,大金龙不断致力于改善和优化供应商体系,采购成本逐年下降,他向我们讲述了大金龙近年来“优化供应商体系,严控采购成本”的始末。

2004年,大金龙新的经营管理团队组建成立,新团队进驻后马上规范采购流程,颁布了《厦门金龙联合汽车工业有限公司物资采购管理制度》,建立阳光采购体系,面向全球供应商进行招标采购,还首次对供应商的“准入”和“退出”做出明确规定,要求在供应商进入机制上严格把关,优胜劣汰,所有供应商必须通过统一的资质审查、实地考察、产品试装、行业比价等环节才能进入《合格供应商目录》,对于已经合作的供应商还实行严格的考核机制,并分月、季、年进行考核,特别是在零部件质量、供货周期、售后服务、技术改进等方面,对于不能达到指标的供应商进行严格的考核,甚至淘汰。

2006年,大金龙整体搬迁至机械工业集中区,藉此搬迁机会,在厦门市政府和集美区政府的大力支持下,玉柴发动机、江申车架、佳松座椅、金龙空调、东风德纳车桥等

16家配套企业先后进驻机械工业集中区,形成一个客车零部件配套产业集群。与此同时,大金龙还引进了第三方物流企业,并与供应商一起实行VMI(供应商管理库存,英文全称Vendor Managed Inventory),这些措施为大金龙提高配套效率、节减配套成本、打造一条优质供应链奠定了良好的基础。

2006年10月,大金龙加入上海车辆物资采购(APEP),并于2007年1月成立厦门采购分站,开始与业内同行联合招标及上采购工作,使阳光采购更进一步。2007年1月,大金龙为了进一步健全物资采购管理,将采购部实施改组,实行国际惯用的“定单物流(物流部负责)、定价采购(采购部负责)、货款支付(财务部负责)”三权分立的采购体系。同时,导入目标管理方式加强对采购过程管理,并于2007年开始实施关键业绩指标考核管理。

2007年8月,上海车辆物资采购升级为上海澳马车辆物资采购有限公司,大金龙通过与澳马采购的密切合作,运用规范程序自行或联合招标。余峰告诉:“2008年全年联合招标金额达6.1亿元,节减采购成本近3800万元。目前大金龙每月通过采购平台实现的公开采购电子商务流量已达1.2亿人民币,约占月总采购金额的40%,2009年我们将实现标准件上采购比例达到100%。”

为了进一步让采购决策更加科学、透明,大金龙还专门成立了由技术、品管、采购、审计、财务等多部门联合组成的采购决策委员会,对公司采购业务进行把关。除了通过澳马采购进行联合招标采购外,其余所有的采购业务均由该采购决策委员会进行决策。

通过供应商体系的持续优化,大金龙的采购成本逐年下降,而零部件品质却稳步提升。数据表明,2007年全年节省采购成本为1.1亿元,占到自主采购金额的3.16%;2008年实现节减采购成本达1亿元,占到自主采购金额的2.5%。与此同时,零部件品质并未因为成本下降而受到影响,据大金龙品管部门统计,2008年度零部件批次交检合格率达到 98.84%,连续三年上升。2009年,大金龙全面启动TS16949质量管理体系,要求所有关键零部件供应商协同推动TS16949体系,消减中间商数量,此举将进一步淘汰无质保体系作支撑的供应商,在高举质量大旗的前提下,巩固与供应商的战略合作。

余峰说,2009年初,为了进一步优化供应商体系,严格控制采购成本,公司又成立“成本管理中心”和“招标管理中心”两个专门机构,这两个机构的成立将使公司的零部件供应流程更加科学、透明、公正,使产品的成本优势更具竞争力。

科学有效的成本控制手段,无疑使大金龙全系列产品在价格上的竞争力日益增强。年初大金龙之所以能在国内外招标中胜出,重要原因就是一切以订单为重,灵活采用“先获取订单,后经营订单”的策略,终凸显大金龙“品牌+品质+成本”的多重优势,取得市场信赖。

感到,除了在成本控制上取得实效,在危机时期,公司能够上下齐心一致,正视困难,苦练内功,不放松对品质的追求,不放过任何一次市场机会,这或许是大金龙为什么能取得2009年良好开局的原因。

全球性金融危机仍未见底,但是只要能正视困难、坚定信心,并且从危机中看到机会,找对策略,就能在困境中突围,大金龙2009年的良好开局给了诸多制造型企业很好的启示。

(值班:吴奇)


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